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正大集团:农业航母发展之道
http://www.31xm.com 2014-12-22 16:45:14 畜牧大集网

  要想理清楚中国农资、畜牧企业的发展思路,需要放眼世界,寻找优秀企业分析。纵观整个亚洲,发展环境与中国类似,而又在农业产业化方面取得巨大成功的当属泰国正大集团。七十多年的发展中,正大集团围绕农业产业链做深度文章,打通了种植、养殖、加工、销售整条产业价值链,对正大的分析将对中国农资、畜牧企业很多裨益。

  正大背景

  正大集团旗下有9大企业,业务涉及农牧饲料、水产养殖、商业零售、国际贸易、房地产、汽车及汽车零配件、石油化工和电讯等十几个行业。围绕农业产业化,即农作物种植、饲料加工、养殖、畜牧加工、销售这条链,正大集团拥有五家公司,构成了一个完整的产业链。

  泰国正大集团从种子等农产品的进出口出发,做大规模后开始寻求新的业务领域,进入饲料行业,把饲料做大做强后,再向前端的养殖、加工、零售等环节逐步延伸,最终形成完备的农业产业链条,成为农业产业化的典范。

  正大在取得的成功,可以从正大的发展轨迹和产业发展策略进行剖析。

  一、正大发展轨迹

  在正大的发展轨迹中,从创立初期做种子行业,到扩张的养殖行业,再到多元化做高端电讯行业,可以说正是摸着行业规律,找到节点步步向前。

  前身

  正大集团的前身是创立于1921年的正大庄菜籽行,它是来自中国广东汕头的谢易初兄弟在泰国曼谷创建的。他们当时年龄都是20多岁。正大庄菜籽行当时的生意主要是从中国进口种子和蔬菜,并向香港出口猪和鸡蛋,生意一直很好。

  创立

  经过三十多年的发展和积累,正大庄菜籽行积累了一定的资金。谢易初和他的子女决定进一步发展,他们选择了饲料行业,于1953年成立了正大饲料公司。选择饲料业的原因很简单:他们原来种子的顾客会成为他们饲料的顾客,也会成为他们的原料供应商。并且,公司未来的发展方向也基本确定:围绕农业产业链垂直统一发展。

  发展

  进入饲料行业后,接着进入畜牧业也就成为合乎逻辑的选择。从家禽开始,接着就是猪,正大集团围绕着农业产业链快速的进行发展,并且,对饲料行业进行了平行方向的发展,到80年代中期,它的饲料企业已经遍及亚洲:泰国、中国、马来西亚、印度尼西亚、香港等国家和地区。正大集团也已经成为世界五大饲料企业之一。经过二十多年的发展,到了2001年,正大集团的饲料产量达到了1400万吨,业务扩展到了印度、土耳其、越南、美国等国家,正大也成为世界最大的饲料企业。

  扩展

  围绕家禽/猪的养殖,正大集团开始控制整条价值链的端头:猪肉制品和鸡制品的加工和销售。在80年代,正大贸易公司、正大莲花超市、7—11便利店和快餐店的经营权等,已经全部到位,整条价值链形式上已经基本完备。整条价值链的各环节都有正大集团的参与,从农作物种植、饲料加工、畜牧养殖、水产养殖,到农产品加工、出口、市场销售,正大的专业公司都起到了很重要的作用。

  多元化

  随着主业农业产业的发展,给正大集团带来了丰厚的收益,正大基于未来的发展,开始了它的多元化之路。正大集团先后进入电讯行业,汽车及其配件行业、石油化工行业、房地产行业等。

  全球化

  从70年代开始,正大集团的领导人认识到全球化时代已经到来,开始了他们的全球化道路。最开始,他们首先进入土耳其市场,建立了饲料企业,然后开始进入东南亚市场。在79年,开始进入中国市场,也是从饲料行业开始。目前,他们的业务已经遍及世界22个国家。

  战略重组

  97年的亚洲金融危机,给正大集团带来了很大的冲击。正大的很多企业开始亏损,特别是电讯和房地产行业。因此,正大集团开始了战略重组,把目标集中在三个领域:农牧业、电讯和零售业,其它行业逐步退出,正在进行中。

  二、正大产业发展策略

  在正大的各产业的发展策略中,从产业链的最后端(种子和饲料)开始,向前端(养殖、加工和流通)稳步扩展,把一个环节的规模做大以后再进入下一个环节,积累发展新业务的资金与动力,通过横向的扩展来形成纵向的整合能力。在具体操作中分别使用了,产业第一策略、整合资源策略、战略联盟策略、借鸡下蛋策略。

  种植业和饲料业策略:围绕农业一体化,做透种子产业,做大饲料品牌。

  1921年,成立正大庄菜籽行,从事大米和蔬菜种子的进口和销售。随着正大的进一步发展,逐步扩展为正大种子、肥料和作物保护公司,全面负责种植业的各项相关业务。

  1951年,决定向饲料业进军。1953年,正大饲料公司正式成立,而且,围绕农业产业一体化综合发展的思路也确定下来。

  从1921年成立的正大庄种子行到1953年成立的正大饲料公司,标志着正大从种植业到饲料行业的扩展,这与整个泰国农业的发展紧密相连。当时泰国经济正处于农产品出口导向发展阶段,主要产品大米大量出口,正大庄种子行在这期间积累了资金,经过考虑,创始人谢易初和他的子女决定进军饲料行业,一方面饲料行业前景好,利润高;另外一方面他们认为正大原来的顾客既会成为原料的供应商,也将是正大新业务的顾客。因为正大种子行一直在做牲猪和鲜蛋的出口生意。接下来的发展验证了这一点,正大的饲料产业越做越大,品种由单一的品种扩展到猪、鸡、鸭、虾等多个饲料品种,市场也由泰国逐步扩展到东南亚各国、土耳其、中国台湾、中国等,80年代成为世界五强,2001年产量达到1400万吨,成为世界最大的饲料企业。

  养殖业策略:整合资源,推行:公司+农户模式。

  1970年,与美国阿克拉玛州Arbor公司合作,成立了Arbor泰国有限公司,占50%股份,主要从事种鸡的进口和鸡的养殖。这标志着正大正式进入畜牧养殖业。

  当时泰国经济发展很快,国内和国际市场对畜牧产品的需求量越来越大,养殖业的前景被看好,而且饲料业和养殖业本身就紧密相连。当整个集团确定向养殖业进军时,第一个难题是如何培养符合亚洲的种禽和大规模养殖技术。经过研究后,正大发现美国家禽大规模养殖业非常发达,而且美国的ArborAcres公司有意投资泰国。在1970年,双方在泰国成立合资公司,各占50%的股份,主要是从美国引进种鸡,这样,正大进入了鸡养殖业。在进入猪养殖业前,正大先从美国、比利时和荷兰引进了种猪,进而培养出了自己的优良杂种猪。为了让泰国农民养猪并接受良种猪,正大发展了面向市场的现代食物加工分销体系,统一收购和加工农民养殖的猪。

  加工业

  在进入养殖后,正大为了达到对养殖业的控制和增殖,自然进入了畜牧品加工业。特别是对鸡肉、猪肉等产品的加工,不但可以解决销路,还可以控制农户。

  零售业策略:战略联盟,借鸡下蛋,操作销售渠道

  1989年,正大集团获得了7-Elevn连锁店在泰国的经营权,标志着正大正式进入零售行业。此后,又相继获得了Lotus超级购物中心、Makro在泰国的经营权。

  零售业发展

  在80年代以前,正大发展的思路集中在农产品的制造和加工上。进入80年代,国与国之间的贸易摩擦越来越多,在全球化进程中,正大集团遇到了一个无法逾越的屏障,如何把自己的产品快速的送达到消费者的手中。正大开始意识到市场和分销的重要性:必需拥有一个稳定的渠道,来解决养殖加工的产品,这不但关系着养殖业,也关系着正大构建的整条价值链的稳定,一旦控制了零售终端,整条农业产业价值链就完整起来了。为此,正大决定进入零售行业。在研究了零售行业后,正大认为自己不具备这方面的经营经验。为此,正大采取了战略联盟的方式,取得了7-Elevenl便利连锁店在泰国的经营权,并合资在泰国建立了Lotus超级市场和Makro购物中心。到九十年代初,整个零售业的在泰国的布局基本完成。至此,泰国正大集团在农业产业链方向(垂直方向)的发展基本上完成。但正大现任总裁谢国民认为这只是正大在农业产业化方向的第一个阶段,未来将会更加深化。

  对于正大的成功,除了清晰的发展轨迹和产业链策略,如果最后要做总结的话,邦道咨询认为,正大在经历了近二十年的发展过程中,其打造自我商业的四大规则是成功的基因。

  三、正大发展的成功商业基因

  (1)坚持主业。

  正大集团一直以来都是作为农业企业集团而倍受尊重,但也曾经进入房地产、汽车机械、电讯业等非农行业,在1997年的亚洲金融危机中,这些企业大都出现巨额亏损,这给正大带来的很大的冲击,整个集团的现金流出现很大困难。在这个时刻,是正大的农业产业链稳定了局面,持续的现金流和利润帮助正大集团度过难关。之后,正大集团开始了战略重组,砍掉一些无关的行业,谢国民称:正大将在农业产业化方向走的更远。

  (2)寻找价值链整体增值。

  在整个发展的过程中,正大考虑的是整条价值链的增殖,而不是仅仅某一个环节的利润大小。通过整条价值链的搭建,在一个企业内部就形成了一个完整的流畅的价值产生、价值增殖、价值实现过程。这样可以大大降低各环节的交易费用,降低了交易成本,这是正大基业常青的基础,也是基于价值链的整体竞争模式的真谛所在。然而,不可避免的是这样也存在着一定的风险:如果价值链中的某个环节效率降低,将导致整个价值链的效率降低,最终竞争力下降。为了避免这种情况,正大集团根据环节的不同,分别成立了不同的公司,独立核算,这样就把竞争的压力传递到价值链的每个环节上,让其保持活力。

  (3)通过横向规模来促进纵向扩张。

  正大集团几次大的产业转型,进入饲料、进入养殖加工、进入零售业,都是在原来产业具备相当规模的基础上进行。正大集团没有在农业产业链中全线铺开,均衡发展,而是步步为营,逐个环节做大做强,体现出亚洲企业的稳健经营风格,也说明把一个产业做大做精仍然是整合产业链的基本前提,否则产业链就只是空架子,不能在任何环节获取规模优势,也无法具备整体盈利能力。虽然产业链竞争模式需要获取的是整体协同效益,但如果不能单独在各个单独的环节实现规模和盈利,最大的协同效益也不足以支持一条价值链的运转与扩张。

  (4)通过战略联盟加速发展。

  正大在进入一个新领域时,经常选择有该领域有经验的合作伙伴,双方合作共同发展。在进入养殖行业时,正大本身经验和技术都不足,经过研究后,发现美国的Arbro公司在种鸡选种和大规模养殖技术上很有优势,因此双方合资成立公司共同发展。在进入零售市场时,正大选择了世界上著名的7-Eleven连锁便利店,取得了7-Elevenl便利连锁店在泰国的经营权,并合资在泰国建立了Lotus超级市场和Makro购物中心。在正大进入新的市场时,往往也采取战略联盟的方式。在正大的农产品进入日本市场时,也采取了和日本的当地企业MEIJI公司合作,借用对方的销售渠道,进而达到双方获利和共同发展的目的。

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